Vai trò của hoạt động nhóm ảo cùng những lợi ích mà nó mang lại là điều dễ nhận thấy. Tuy nhiên xác định mức độ ảnh hưởng lớn hay nhỏ, đó là một vấn đề khó khăn, nhất là để thuyết phục các nhà quản trị truyền thống thay đổi phong cách làm việc của mình. Vì vậy cần xây dựng một mô hình kinh doanh dựa trên những yếu tố tài chính để lượng hóa tính ưu việt của mô hình hoạt động nhóm ảo với sự ứng dụng công nghệ.
Trong bài viết này xin đưa ra một mô hình thực hiện chiến lược thử nghiệm của một công ty công nghệ cao của Hoa Kỳ. Hai mục tiêu chính của chiến lược là tăng doanh thu và giảm chi phí hoạt động. Mô hình này được xây dựng dựa trên kết quả hoạt động thực tế của công ty cùng với một số giả định nhằm thuận tiện hơn cho việc nghiên cứu. Chúng ta sẽ nghiên cứu 2 “kịch bản”, một là chiến lược ứng dụng phối hợp nhóm truyền thống, hai là ứng dụng mô hình nhóm liên kết ảo, và so sánh kết quả với nhau.
Việc đánh giá tập trung vào những vấn đề sau
Chỉ xét hoạt động của công ty ở miền Bắc nước Mỹ Địa với địa bàn hoạt động bao gồm 3 khu vực với tổng số 18 giám đốc kinh doanh (mỗi khu vực 6 giám đốc), 3 giám đốc khu vực và một tổng giám đốc khu vực miền Bắc làm việc tại trụ sở chính của công ty, không thuộc một khu vực nào.
Giả định những nhân tố cơ bản không thay đổi
- Số giờ làm việc mỗi tuần của một nhân viên: 40 giờ
- Số tuần làm việc trung bình một năm: 50 tuần
- Số ngày làm việc trung bình một năm của một nhân viên: 220 ngày.
- Lương trung bình của một nhân viên, bao gồm cả phụ cấp: $ 100 000
- Chỉ tiêu doanh thu cho mỗi giám đốc kinh doanh: $ 1 500 000
- Phí đi lại và ăn ở cho mỗi nhân viên cho một cuộc họp toàn miền (bao gồm: vé máy bay $ 750; vé khách sạn và tiền ăn $ 580; thuê xe hơi và đỗ hoặc phí taxi $ 200): $ 1 530
- Phí thuê phòng họp và những dịch vụ kèm theo cho mỗi buổi họp toàn miền: $ 2 000
Kịch bản 1:chiến lược ứng dụng mô hình nhóm truyền thống, kết quả được tính toán dựa trên thống kê hoạt động của công ty.
Trong kịch bản truyền thống này, những cuộc họp phối hợp được diễn ra trực tiếp đều đặn hàng tuần ở mỗi khu vực. Mỗi cuộc họp trung bình kéo dài 3 tiếng để mọi thành viên cập nhật thông tin hoạt động của những đơn vị khác trong khu vực.
Mỗi quý, một cuộc họp toàn miền bắc được tiến hành một lần, mỗi lần ở một khu vực. Như vậy mỗi lần họp sẽ có 15 người phải di chuyển bao gồm 12 giám đốc kinh doanh, 2 giám đốc khu vực và tổng giám đốc toàn miền Bắc. Cuộc họp này kéo dài 3 ngày.
Việc đi lại cho cuộc họp toàn miền này thường diễn ra vào thời gian làm việc và đến buổi tối khi các thành viên đã đến đầy đủ sẽ có một chương trình khai mạc. Như vậy cuộc họp này dẫn đến chi phí cho 2 đêm ở khách sạn và 3 ngày làm việc.
Chi phí hàng năm cho cuộc họp khu vực hàng tuần là $ 178 977. Chi phí hàng năm cho các cuộc họp quý là $ 80 000. Tổng chi phí đi lại và ăn và phòng họp cùng các dịch vụ đi kèm là $99 800.
Giả sử rằng các giám đốc kinh doanh đều đạt mức doanh thu chỉ tiêu và tỷ lệ hoa hồng cho mỗi giám đốc không phụ thuộc vào mặt hàng kinh doanh của họ. Mỗi giám đốc kinh doanh nhận hoa hồng 5% trên tổng doanh thu của mình, tức là $ 75 000 nếu. Giám đốc khu vực nhận 1,25% hoa hồng, tức là $ 112 500 . Tổng giám đốc toàn miền với mức hoa hồng 0,5 % sẽ nhận $ 235 000.
Như vậy tổng mức lương cho 22 nhân viên này sẽ là $ 2 200 000 một năm.
Tổng doanh thu hàng năm là $ 27 000 000 và tổng chi hoa hồng là $1 822 500.
Tạm dừng vấn đề doanh thu và chi phí thường kỳ ở đó để đề cập đến một mảng chi phí khác mà không có tên trong cơ cấu vốn và ngân lưu. Đó là thông tin. Thông tin cũng có hai loại, một loại thông tin chính thức dễ dàng thu thập, và một loại thông tin ngầm thường chỉ được trao đổi qua lời nói. Trung bình một ngày mỗi nhân viên dành 1giờ để tìm kiếm thông tin, tìm đúng người để hỏi về thông tin cần thiết. Điều này gặp không ít khó khăn vì không phải khi nào họ cũng tìm đúng người để hỏi. Ngoài ra người cung cấp thông tin phải trả lời nhiều lần với nhiều người về một thông tin. Chi phí cho việc tìm kiếm thông tin này cùng với những lãng phí do việc lặp lại như trên ước tính khoảng $550 một năm.
Một vấn đề khác thường gặp trong công ty là để mất một số khách hàng do nhân viên bán hàng đôi bỏ sót tài khỏan của các khách hàng quen thuộc. Tỷ lệ này chiếm khoảng 0,5% tổng doanh thu, tức là $135 000 một năm.
Hàng năm, công ty luôn có nhân viên xin thôi việc. Nguyên nhân có thể là do họ cảm thấy mình đang làm giảm doanh thu hoặc cảm thấy lãng phí thời gian vào những cuộc họp xa xôi. Trung bình mỗi năm một người nghỉ việc, và công ty mất từ 3 đến 4 tháng để tìm kiếm một người thay thế và làm cho họ thích nghi hoàn toàn với công việc. Nếu bỏ qua chi phí cho sự ra đi của nhân viên đó, và mức giảm doanh thu liên quan thì chi phí đã lên đến $ 105 000.
Đó là thống kê thông tin tài chính của công ty trong những năm trước với việc áp dụng mô hình phối hợp nhóm truyền thống. Để tìm hiểu những biến đổi về mặt tài chính và phân tích những lợi ích của mô hình họat động nhóm ảo, mời các bạn đón xem tiếp phần sau về kịch bản 2 của tình huống.