- Nhà quản trị nhân sự không chỉ là cầu nối giữa nhân viên và quản lý cấp cao, mà còn là chìa khóa hóa giải các xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể phát triển lành mạnh nếu cứ để tồn tại những mâu thuẫn mà không được quan tâm, giải quyết một cách thỏa đáng. Trong các doanh nghiệp lớn ngày nay, xung đột đáng ngại nhất chính là giữa các thế hệ nhân viên. Các nhân viên thuộc những thế hệ khác nhau thường khó thống nhất quan điểm nên việc họ cộng tác tốt với nhau cũng không dễ. 

Có thể tạm chia lực lượng nhân viên theo bốn thế hệ chính như sau:

• Nhân viên cao tuổi (sinh trước 1949), có đặc điểm thực sự trung thành và ý thức kỷ luật cao, tin vào kinh nghiệm làm việc và thăng tiến theo thang bậc. Những nhân viên này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp khi kinh tế phát triển vững mạnh.
  
• Nhân viên đứng tuổi (sinh trong giai đoạn 1949-1960), có đặc điểm là khao khát đạt đến thành công và đang chiếm giữ vị trí cấp cao trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thế hệ có nhiều hoài bão phi thường.
  
• Nhân viên khá trẻ (thế hệ X, sinh trong giai đoạn 1961-1979), có nền tảng kiến thức tốt và biết tiếp thu những kinh nghiệm từ lịch sử, có xu hướng phá vỡ những khuôn mẫu truyền thống, đòi hỏi môi trường làm việc thoải mái, không gò bó và cũng không chấp nhận thứ bậc. Thế hệ này làm giàu nhanh chóng nhờ những sáng kiến táo bạo.
  
• Nhân viên trẻ (thế hệ Y, sinh từ năm 1980), là thế hệ đầu tiên sống trong kỷ nguyên công nghệ thông tin. Cũng giống như thế hệ X, họ có một tuổi thơ hạnh phúc và đầy đủ tiện nghi nên thường đòi hỏi quyền của cá nhân nhiều hơn, thích tự do trong suy nghĩ cũng như hành động. Họ xem trọng những hoạt động cá nhân hơn là quan hệ xã hội.

Những nhân tố xã hội ảnh hưởng đến tính cách và động cơ làm việc

Kinh nghiệm sống sẽ hình thành nên tính cách rõ nét ở mỗi thế hệ. Thế hệ đầu đã trải qua Chiến tranh thế giới thứ II và giai đoạn hậu chiến đầy vất vả nên họ đánh giá cao tính kỷ luật, hướng đến mục tiêu hòa bình và sự thịnh vượng của quốc gia. Thế hệ thứ hai, trái lại, phản ứng mạnh mẽ với giá trị truyền thống bằng những phong trào hip-pi, nữ quyền và ly hôn. Còn hai thế hệ sau này (X và Y) ít bị tác động của xã hội hơn và còn chưa được đánh giá một cách đầy đủ. Dù sao vẫn có thể thấy rằng thế hệ đầu sống thực tế và kỷ luật, sự trung thành là động cơ thúc đẩy họ làm việc. Ngược lại, thế hệ thứ hai lạc quan và năng động hơn. Những nhân viên thuộc thế hệ X có thái độ hoài nghi đối với cấu trúc thứ bậc và cố gắng tìm kiếm sự cân bằng, linh hoạt. Cuối cùng, thế hệ Y ít trung thành nhất, nhưng lại đề cao sự hợp tác.

Sự mâu thuẫn giữa các thế hệ

Nhận ra được mâu thuẫn giữa các thế hệ là chìa khóa quan trọng để nhà quản trị có phương pháp hóa giải. Các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều nhân tố xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau nên thường có cùng quan điểm trong việc nhìn nhận vấn đề. Sự mâu thuẫn thường thấy trong các công ty lớn là thái độ chê bai lẫn nhau khi nhân viên thuộc thế hệ cũ luôn coi trọng quy tắc, kinh nghiệm, còn nhân viên trẻ thì hay đưa ra những ý tưởng táo bạo nhưng ẩn chứa nhiều rủi ro hơn. Nhân viên thế hệ trẻ luôn ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả hơn, họ cũng nhìn thấy nhiều cơ hội hơn và có tham vọng nắm bắt tất cả, trong khi những nhân viên lớn tuổi lại nghi ngại và suy xét cẩn trọng trước khi hành động.

Giải pháp

Nhà quản lý nhân sự phải nhìn nhận đây là mâu thuẫn có lợi và không nên phủ nhận nó. Khi một tập thể không tồn tại mâu thuẫn thì dễ sinh chứng tự mãn và hoạt động doanh nghiệp chắc chắn sẽ bị trì trệ. Vấn đề ở đây là cần xem xét những giải pháp nhằm hóa giải phần nào xung đột giữa các thế hệ.

Phân bổ lao động hợp lý: Nhà quản lý nhân sự cần có cái nhìn tổng quát các bộ phận để phân bổ lao động một cách hợp lý. Nên sắp xếp để các nhân viên thuộc các thế hệ khác nhau làm việc theo nhóm một cách độc lập, ví dụ nhóm thế hệ truyền thống có thể đảm đương bộ phận kỹ thuật, đòi hỏi sự tận tụy và chuyên môn cao, còn nhóm X và Y chịu trách nhiệm về chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Riêng thế hệ thứ hai thích hợp với các vị trí quản lý.
Sàng lọc khi tuyển dụng: Để hạn chế tối thiểu những mâu thuẫn không có lợi, nhà quản lý cần có sự sàng lọc kỹ lưỡng khi tuyển dụng. Không nên vì một vài thành tích nổi trội của một ứng viên mà tuyển dụng người đó vào vị trí không phù hợp với đặc tính chung của bộ phận hay với văn hóa doanh nghiệp. Nếu cấp quản lý thuộc thế hệ đầu thì tiêu chí dành cho nhân viên mới là phải xem trọng tinh thần làm việc đội nhóm và thể hiện rõ lòng trung thành.

Xây dựng nề nếp học hỏi lẫn nhau: Văn hóa doanh nghiệp góp phần lớn trong việc hóa giải mâu thuẫn. Việc doanh nghiệp đề cao sự học hỏi, tôn trọng lẫn nhau là một biện pháp tuy không hóa giải hết các xung đột, nhưng kìm hãm được sự bùng nổ của các mâu thuẫn. Đây còn gọi là chiến lược thắng - thắng trong giải quyết mâu thuẫn, nhưng nó đòi hỏi sự linh động và kiên nhẫn của chính các nhà quản lý nhân sự. Nhà quản lý nhân sự phải tập trung xác định cho ra vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận được. Giải pháp này khiến các bên không khư khư bảo vệ quan điểm mà tập trung vào việc giành chiến thắng, đem lại kết quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Bài www.SAGA.vn hợp tác với Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần, số 252, ra ngày 06/06/2008